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分析丨張近東說蘇寧線下第一 為什么純電商要小心了?

2017-08-03 09:32:56 作者:管理員 來源:本網訊

最近關于蘇寧的新聞很多,多數是因為跟老冤家京東的互懟升級,天天快遞遭遇京東封殺事件還在發酵,而蘇寧易購818發燒節又將襲來,剛剛熄滅了618硝煙的京東又聯合沃爾瑪做了“88購物節”,不得不承認,在與互聯網公司對比時,我們已經很自然的把蘇寧劃入互聯網公司行列,但實際上,這是一家傳統企業轉型互聯網的案例。



日前,蘇寧云商公布了上半年財報,財報顯示2017年上半年蘇寧云商營收為835.88億元,同比增長21.64%,其中中國大陸地區營收同比增26.88%;利潤同比增長251.58%至3.27億元,凈利潤同比增長340.71%至2.92億元。實現實體商品交易規模為500.39億元(含稅),同比增長52.76%,其中線上自營商品銷售收入413.65億元(含稅),同比增長61.39%。從這些數字上來看,線上業務的占比非常高。受到財報的利好影響,蘇寧云商的股票已經漲停,市值達到1107億。


如果從互聯網電商行業來看,目前蘇寧易購與天貓、淘寶、京東、唯品會成為國內成熟電商的品牌,在阿里一騎絕塵的中國電商市場,蘇寧目前在電商領域的市場份額并不算大,這是線上。但最近在美國華盛頓舉行的“中美企業家峰會”上,張近東自信地說出了自己在國內的市場地位:線下第一,線上前三。他認為:蘇寧平臺上有著四億多用戶,中國很多人把蘇寧比喻為“沃爾瑪+亞馬遜”的組合體。蘇寧也一直沿著這個思路,在探索中國智慧零售模式。


由于在美國的演講,似乎并沒有引起國內媒體的關注,倒是蘇寧易購總裁侯恩龍在818發燒購物節發布會上的演講,更加明顯暴露出了蘇寧的未來的重要戰略,就是“智慧零售”。


智慧零售的說法,是面對當下中國零售業商業模式的探索和嘗試,這也是生活條件變好之后的中國人尋求的“消費升級”,蘇寧叫做“智慧零售”,其他公司認為是“第四次零售革命”、“新零售”等等,并且都在做基礎設施的布局。


這次零售業的變革的發生,與以往發生在西方國家不同,而是由中國的企業發起。如果回顧歷史來看,頗有點2003年中國電商市場的格局,2000年互聯網泡沫破滅之后,中國的互聯網公司以淘寶、當當、卓越網等公司為代表,開啟了第二次中國電商之路,最終的結果大家已經看到,那么這次以線上線下融合為目標的零售業革命,似乎又回到了一個新的起點,聲勢浩大,卻猶如當年一般的迷霧叢生。






零售業變革基礎設施布局  真的很容易嗎?




這兩年電商沖擊實體經濟的論點很多,表面上看,電子商務興起時,通過在線的方式低成本運營:無限貨架、更加精準的倉配、高效的物流……通過無邊界的互聯網,將各類產品的流通效率提升,風光的背后,商家們忽然發現,互聯網的低成本只是相對于平臺自身,要完成商品的銷售,還是需要自建銷售團隊,購買平臺流量、與平臺分成、線下公司按章納稅。最后的結果并不是商品價格的降低,而是成本的提高,對于消費者而言,更大幾率買到假貨、快遞物流的體驗感、退換貨和購物體驗感,都不能充分得到滿足。


消費升級論的興起,其實還是以人口紅利為主的商業模式的變化,固然人們的消費觀念不斷變化,對于生活品質有了更高的要求,實際上對提出本輪零售業變革的中國企業而言,何嘗不是看到了人口紅利的線下巨大的市場,而零售業本身的空間足夠巨大。


這其中有個根本的問題,或者是一堵有形的墻,尚未被雙方打破。以互聯網企業為例,面對這次零售業的變革,他們想到的是布局“基礎設施建設”,熱衷于線下開店。對于傳統企業而言,直接面向終端客戶的蘇寧選擇了由電商切入,把線下實體進行升級用以應對,這種關系固然存在著競爭,或者是理論的不同,但歸結到商業的本質,雙方都存在著不可逾越的鴻溝。


雖然不少互聯網企業已經認識到零售業基礎設施,比如采購、物流、線下實體店等基礎設施的重要性,除了表面的智能化、互聯網化對于實體零售業效率的提升,以及通過零售業本身運營制度的改變去提升體驗,但這堵墻依舊存在,這堵墻其實就是互聯網公司很難完成零售業基礎設施的建設,所以只能進行局部改造,真正的布局需要很長的周期。


以蘇寧為例,根據最新的財報顯示:蘇寧在大陸市場進入地級以上城市297個,擁有連鎖店面1489家。其中,云店204家、常規店1214家(旗艦店192家、中心店379家、社區店643家)、縣鎮店34家,此外母嬰紅孩子店30家、超市店7家,張近東說線下第一并非夸大。


如果說基礎設施布局,這就是最好的案例,在我們忽視蘇寧本身是一家有著多年積累的企業的同時,我們還忽視了蘇寧置業本身的開發商身份,其本身即是零售商,又是基礎設施的建設者,同時扮演運營商的角色。


從商業布局來看,互聯網公司可以通過短期的媒體炒作包裝明星項目,完善自身零售方式與線下融合的方法和閉環,比如基于線上會員體系針對消費者的個性化定制、線下更好的體驗、線下在線支付、實體店配送上門、嚴選產品、線上篩選等方式,營造出具有互聯網風格的氛圍,但筆者認為,這僅僅是試錯,或者是出于市場公關的營銷表現。但如果形成從開發到最終線上線下的運營,作為實體經營而言還要面對各個部門的監管和規范,這些都是線上很難面對的問題。




零售變革一切才剛剛開始  從線上到線下有一堵墻




互聯網公司的零售業變革,需要極具掌控力,資本并購可以解決一些問題,但是完善的商業布局必然是長久之計,而不是為了股票市值一時沖動的炒作。互聯網巨頭們其實也看到了這一點,所以大量的并購、收購發生,因為零售業變革基于線下的消費舉動不會變,正如把挪威新鮮的三文魚用最快的方式送到中國內陸任何一個縣城,并且在線下實現銷售,考驗的并不只是店面的體驗,還有背后從采購到物流到零售的所有關節打通,對于成本高效的考慮,一般B2B電商選用的模式是大規模集采,避免中間商,這些變革都是發生在實體店之后,并且也是打破電商本身原本模式本身的挑戰。


所有的基礎設施,必須形成完善的網絡,以連鎖超市為例,更好的選址、更多定位層次的社區店,因為有統一的運營標準,所以才能取得成功,并且形成了特定區域內的品牌優勢,最終獲得了商業的成功。而零售業基礎設施的作用很重要,但完成基于“消費升級”和智能化的升級、遍布全國的商業網絡改造的周期或許很長,并且并不是說通過與線下實體店類似置換品牌的方式,就能獲得內在商業本質的核心。


對于蘇寧而言,目前跟互聯網公司興起的零售業變革,最大的優勢還是企業內部的共識,并且已經逐漸站穩在國內電商市場的位置,線下的布局已經完成,基于傳統零售業多年的經驗,從量變到質變,這或許是類似蘇寧當下最好的機會。

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